Mediolanum, Martini: “È l’ora del wealth care”

Di fronte a una fase di transizione economica e sociale importante, dalla crisi epidemiologica al pericolo della recessione, gli istituti finanziari hanno dovuto affrontare non solo una repentina evoluzione tecnologica ma anche un cambiamento delle esigenze della clientela. E il modello di business del wealth management si è evoluto con lei, passando da una logica di vendita dei prodotti a una logica di distribuzione dei servizi. Ma, soprattutto, di personalizzazione. Lo spiega Alberto Lionello Martini, direttore wealth management di Banca Mediolanum, in occasione della tavola rotonda A new wealth business model from product selling to value distribution organizzata dall’Università Cattolica del Sacro Cuore all’interno del ciclo di incontri Summer Cetif Summit.

“La nostra è un’industria matura e tutte le industrie mature, quando vogliono creare valore aggiunto, devono seguire la strada della personalizzazione secondo due direttrici: la personalizzazione del prodotto e la personalizzazione del servizio”. In particolare, precisa Martini, la clientela italiana gode di caratteristiche particolari rispetto al contesto europeo, per età anagrafica, bassa maturità digitale e una confusione tra strumenti e servizi. Ma per comprendere quale direzione deve prendere il settore del wealth management, bisogna suddividerla in due grandi cluster.

In primo luogo la clientela upper high net worth e ultra high net worth, che è “alla spasmodica ricerca di rendimento e sta maturando sempre più interesse e appetito per soluzioni che erano storicamente appannaggio degli investitori istituzionali”, come il private equity, il private debt e il real estate. Un mercato che viene stimato in 1000 miliardi, di cui l’80% è già servito professionalmente. “Sono clienti che ormai hanno il loro network professionale o che guardano con sempre maggiore interesse ai servizi offerti dai family office che per la prima volta in Europa mostrano tassi di crescita numerica superiori agli Stati Uniti – continua Martini – Qui i margini decrescenti e la richiesta pressante di sofisticazione potrebbero portare a disastri, spingendo a strafare, per cui l’educazione finanziaria della clientela è chiave”.

Dal wealth management al “wealth care”

Dall’altro lato c’è la clientela affluent, che vale 3.500 miliardi di cui solo un terzo è gestito professionalmente e  che “inizia a rendersi conto che il prodotto non basta più”, privilegiando servizi di consulenza patrimoniale e di pianificazione evoluta con cui affrontare le grandi sfide nascenti: la crisi del welfare familiare, l’invecchiamento della popolazione, e l’oggettiva – e “non tanto affrontata”, precisa – sostenibilità nel lungo termine della spesa pubblica destinata alla salute e alle pensioni.

“Sono famiglie che più di altre saranno impattate dalla cattiva abitudine di detenere quote crescenti di liquidità di riserva, che sappiamo aver raggiunto in Italia la soglia critica dei 1.600 miliardi”, continua Martini. “È necessario quindi che il private banking contribuisca a creare un nuovo benessere sociale nel lungo termine, favorendo la transizione dal wealth management al wealth care, la cura della ricchezza, che è la nuova fonte della creazione del valore”.

Il concetto di bancassicurazione

Secondo Martini, le sfide che i clienti stanno ponendo di fronte alle istituzioni finanziarie riguardano sempre più i temi della pianificazione, della protezione e della diversificazione, ma “servirli efficacemente lungo queste tre direttrici non è banale, ancor di più adesso che siamo più lontani e diventa difficile interagire con un cliente latino che ama il rapporto personale, a differenza di quello britannico”. In questo contesto, precisa, bisogna reinterpretare e innovare il concetto di bancassicurazione, “tanto in voga negli anni ‘90”, combinando a un’ampia gamma di prodotti e soluzioni, servizi specialistici di consulenza in ambito credito e protezione. “È utopico immaginare che una forza commerciale sia competente in tutto. È un tema molto caldo quello delle competenze e anche in questo caso la tecnologia dovrà fare la sua parte”, spiega Martini, sostenendo il concetto di ibridazione. “Pensare che una macchina si possa sostituire a un consulente è una follia, è necessaria una combinazione uomo-macchina”.